Czy tradycyjne metody zarządzania przedsiębiorstwem są passé?

Fakty ze źródłami

Co w tradycyjnym zarządzaniu naprawdę się zestarzało?

Na pytanie, czy tradycyjne metody zarządzania są passé, nie da się odpowiedzieć jednym słowem. Budżetowanie, planowanie sprzedaży, kontrola kosztów i mierzenie wyników działów nie przestały działać. Zestarzało się jedno założenie, które często za nimi stoi: że firma jest sumą działów, więc gdy każdy z nich pracuje wydajniej, wynik całości rośnie.

Teoria Ograniczeń (TOC) odrzuca to założenie obrazem łańcucha: jego wytrzymałość równa się wytrzymałości najsłabszego ogniwa, więc wzmacnianie pozostałych niczego nie zmienia. Jest też argument logiczny. Gdyby nic nie ograniczało firmy, jej przerób byłby nieskończony, a w realnym systemie nigdy nie jest. Zatem przynajmniej jedno ograniczenie istnieje zawsze, także w firmie jednoosobowej, i tylko zwiększenie przepływu przez nie podnosi wynik całości.

Najciekawsze jest to, co badacze TOC piszą o porażkach. Część firm, które próbowały wdrożyć OPT, oprogramowanie oparte na pierwszej metodzie planowania produkcji Goldratta, nie osiągnęła efektu. Autorzy przeglądu wdrożeń zapisali, że takie niepowodzenia diagnozowano zwykle jako niezdolność lub niechęć organizacji do porzucenia starych tradycji i dawnych miar, a nie jako wadę samej techniki. Najczęściej do przeglądu trzeba było poddać miary księgowe: TOC promuje miary globalne, dotyczące całego systemu, zamiast lokalnych, dotyczących pojedynczych działów.

Tradycyjny nawyk a podejście TOC: porównanie

Tabela zestawia typowe nawyki z tym, co proponuje TOC. To uproszczenie: nie każda firma zarządza tradycyjnie i nie każde wdrożenie TOC wygląda tak samo, ale różnica w logice decyzji jest realna.

Goldratt twierdził, że w obecnych warunkach dążenie do wydajności pracy prowadzi do decyzji, które szkodzą organizacji zamiast jej pomagać. Wielu księgowych zgadza się z tą krytyką, ale nie ma między nimi zgody co do tego, czym zastąpić dotychczasowe praktyki, a bezwładność przyzwyczajeń jest ogromna. To dobra wskazówka, gdzie szukać przestarzałych elementów: w miarach, nie w narzędziach.

Co zostaje z klasycznych metod? Wnioski z przeglądu wdrożeń

Hasło „stare metody są passé” brzmi efektownie, ale dane są ostrożniejsze. Steven Balderstone i Victoria Mabin z Victoria University of Wellington przeanalizowali literaturę o TOC (głównie z lat 90.) i zebrali kilka prac, które porównywały TOC w symulacjach komputerowych z MRP i JIT. Żadna nie pokazała TOC jako gorszej, a większość wskazała istotną przewagę na większości miar. Warto pamiętać, że to symulacje i że dotyczą głównie planowania produkcji.

Ten sam przegląd przytacza badanie ponad 200 firm z Australii i Nowej Zelandii wdrażających JIT: raportowały spadek zapasów, ale bez skrócenia czasu realizacji. W opisanych wdrożeniach TOC spadek zapasów szedł w parze ze skróceniem czasu realizacji, czego JIT, jak piszą autorzy, nie dawał. Nie czytam z tego, że JIT jest zły. Czytam, że sam spadek zapasów nie wystarcza, jeśli nie wiemy, które ogniwo ogranicza przepływ.

W literaturze TOC bardzo często łączy się z innymi podejściami zamiast je zastępować: autorzy wymieniają połączenia z TQM i TPM. Sami podsumowują, że TOC nie jest panaceum ani przepisem, tylko filozofią, która pomaga osiągać sukces. Moja zasada w MŚP jest taka sama: lean, budżetowanie i kontrola kosztów zostają, a TOC mówi, od którego miejsca zacząć, żeby wysiłek przełożył się na wynik całej firmy.

Jak wygląda ograniczenie w firmie: zasób, rynek, reguła

Jako przykłady ograniczeń często wymienia się brak odpowiednich zasobów, niską jakość produktów i nieefektywne procesy lub dystrybucję. Warto je uporządkować, bo w TOC ograniczenie to miejsce, które w danym momencie najbardziej limituje wynik, a nie każdy problem. Najczęściej występują trzy rodzaje:

• Zasób: maszyna, osoba, magazyn albo stanowisko kompletacji, przed którym rośnie kolejka pracy.
• Rynek: za mało zamówień przy wolnych mocach. Wtedy ograniczeniem jest popyt, a nie zdolność produkcyjna.
• Reguła: zapisana lub niepisana polityka, która nie pozwala firmie zarobić więcej, na przykład miara nagradzająca zajętość zamiast terminowości.

Niska jakość produktu często bywa objawem, nie ograniczeniem: pokazuje, że w przepływie jest zasób, reguła albo miara, które ją wywołują. Autorzy przeglądu wdrożeń zauważają zresztą, że narzędzia logiczne TOC najczęściej odkrywały jako przyczynę źródłową błędne lub przestarzałe miary, polityki i szkolenia, a nie maszyny. Dystrybucja to jeden z obszarów, w których TOC stosuje się poza produkcją, obok marketingu, zarządzania projektami i rachunkowości.

Drzewo logiczne: jak szukać przyczyny źródłowej

Do szukania przyczyn TOC ma własne „drzewo logiczne”, które pozwala analizować problemy i szukać punktów wspólnych. Jego nazwa to drzewo stanu obecnego (CRT, current reality tree). Przedstawia niepożądane skutki obecnej sytuacji i łączy je strzałkami przyczynowo-skutkowymi aż do przyczyny źródłowej. Zestaw takich narzędzi to procesy myślowe TOC. Według autorów przeglądu powstały one jako odpowiedź na największą barierę we wdrażaniu TOC, czyli opór przed zmianą miar i nawyków.

1. Wypisz 8-10 niepożądanych skutków, które widzisz w firmie: opóźnienia, nadgodziny, reklamacje, rabaty, rosnące zapasy.
2. Dla każdego zapytaj, co go powoduje, i połącz skutek z przyczyną strzałką.
3. Szukaj miejsc, w których kilka łańcuchów schodzi się w jednej przyczynie. To właśnie punkty wspólne.
4. Sprawdź, czy przyczyna źródłowa to zasób, rynek czy reguła, i dopiero potem wybieraj działanie.

Do wdrożenia rozwiązania służą kolejne drzewa, między innymi drzewo przejścia i drzewo warunków koniecznych, zaprojektowane tak, żeby oswajać opór przed zmianą.

Granice metody i przykład z firmy MŚP

TOC działa tam, gdzie jest przepływ pracy i da się wskazać ograniczenie. Nie zastąpi strategii ani nie naprawi produktu, na który nie ma popytu. Autorzy przeglądu zastrzegają też, że w literaturze nie znaleźli opisanych porażek, co sugeruje, że firmy chętniej publikują sukcesy, a większość opisanych wdrożeń była tylko częściowa. Traktuję więc wyniki jako kierunek, nie obietnicę.

Z własnych badań mogę przytoczyć jeden przypadek. W pracy magisterskiej na Uniwersytecie Gdańskim opisałem wdrożenie TOC w firmie handlowo-logistycznej z sektora MŚP. Przed zmianą czas realizacji zamówienia wynosił 29,69 h, zapasy zalegały, a klienci byli niezadowoleni. Po wdrożeniu przychody wzrosły o 59,31%, a ponad 70% ankietowanych klientów oceniło współpracę pozytywnie. To jedna firma i jedno badanie, więc to ilustracja, nie gwarancja. Metodę i dane opisuje case study.

Test na jedno popołudnie: czy to dotyczy Twojej firmy?

Zanim zdecydujesz, czy TOC ma dla Ciebie sens, odpowiedz sobie na trzy pytania:

1. Gdzie czeka najwięcej pracy? Zamówień, ofert, zgłoszeń, półproduktów. Miejsce przed największą kolejką to pierwszy kandydat na ograniczenie.
2. Co mierzymy w dziale przed nim? Jeśli wskaźniki nagradzają tempo większe niż to, które ograniczenie potrafi przerobić, kolejka będzie rosła.
3. Ile czasu ograniczenie traci tygodniowo? Na przestoje, przezbrojenia, oczekiwanie na decyzje i zadania, które mógłby wykonać ktoś inny. To najtańsza rezerwa, bo nie wymaga nakładów.

Jeśli odpowiedzi wskazują jedno miejsce, masz kandydata. Jeśli nie, problem może leżeć w rynku albo w regule, a nie w zasobie. O tym, jak wykorzystać TOC w pięciu obszarach firmy, piszę w osobnym wpisie: Jak wykorzystać Teorię Ograniczeń w firmie? Pięć zastosowań

Najczęstsze pytania